Opini academik

Mixed Management sebagai Model Tata Kelola Organisasi Modern: Pembelajaran dari Universitas dan Institusi Pemerintah

By: Carlos Soares Ribeiro

📞 (670)73240084

Abstrak

Opini akademik ini membahas Mixed Management (atau Hybrid Management) sebagai model tata kelola organisasi yang relevan untuk menghadapi kompleksitas institusi modern, khususnya universitas dan institusi pemerintah. Dengan mengintegrasikan pendekatan birokratis, manajerial, kolegial, partisipatif, dan jejaring (network governance), Mixed Management diposisikan sebagai sintesis teoretis dan praktis yang mampu menjawab tuntutan akuntabilitas, kinerja, dan legitimasi. Artikel ini menunjukkan bahwa universitas-universitas terkemuka dunia telah lama menerapkan praktik Mixed Management, dan bahwa institusi pemerintah dapat mengambil pembelajaran penting dari sektor pendidikan tinggi.

1. Pendahuluan

Organisasi modern semakin beroperasi dalam lingkungan yang kompleks, dinamis, dan penuh tuntutan ganda. Tidak lagi cukup mengandalkan satu model manajemen tunggal. Literatur administrasi publik dan studi organisasi menunjukkan pergeseran dari model birokrasi klasik menuju bentuk tata kelola campuran yang menggabungkan berbagai logika institusional (Hood, 1991; Pollitt and Bouckaert, 2017). Dalam konteks ini, konsep Mixed Management muncul sebagai pendekatan yang menjembatani kebutuhan akan efisiensi, akuntabilitas, partisipasi, dan inovasi.

Universitas dan institusi pemerintah merupakan contoh ideal organisasi dengan pluralitas tujuan dan aktor. Keduanya tidak hanya bertanggung jawab pada kinerja administratif, tetapi juga pada nilai publik, legitimasi sosial, dan keberlanjutan jangka panjang (Osborne, 2010).

2. Mixed Management sebagai Konsep Teoretis

2.1 Conceptual Contribution: Orisinalitas Teori Mixed Management

Kontribusi orisinal utama dari teori Mixed Management terletak pada posisinya sebagai kerangka sintesis konseptual, bukan sekadar varian atau turunan dari satu aliran manajemen tertentu. Berbeda dengan New Public Management yang berfokus pada efisiensi dan kinerja, atau New Public Governance yang menekankan jejaring dan kolaborasi, Mixed Management secara eksplisit mengakui bahwa organisasi modern beroperasi di bawah berbagai logika institusional secara simultan.

Secara konseptual, Mixed Management menawarkan tiga kontribusi utama.

Pertama, teori ini memperkenalkan logika integratif, yaitu kemampuan organisasi untuk secara sadar mengombinasikan birokrasi, manajerialisme, kolegialitas, partisipasi, dan jejaring dalam satu kerangka tata kelola yang koheren. Pendekatan ini melampaui dikotomi klasik antara negara–pasar atau publik–privat, dengan menempatkan organisasi sebagai arena interaksi multipel yang dinamis.

Kedua, Mixed Management menekankan adaptivitas struktural. Tidak seperti model normatif tunggal, Mixed Management memungkinkan diferensiasi internal: unit, fakultas, atau departemen dapat dikelola dengan kombinasi logika yang berbeda sesuai fungsi dan konteksnya. Hal ini sejalan dengan pandangan organisasi sebagai sistem kompleks dan berlapis (Mintzberg, 1979), namun memperluasnya dengan dimensi governance lintas pemangku kepentingan.

Ketiga, teori ini memberikan kontribusi normatif melalui konsep keseimbangan nilai (value balancing). Mixed Management tidak hanya mengejar efisiensi atau partisipasi secara terpisah, tetapi berupaya menyeimbangkan nilai legalitas, akuntabilitas, profesionalisme, inovasi, dan legitimasi sosial. Dengan demikian, Mixed Management dapat diposisikan sebagai meta-framework yang menjembatani teori organisasi, administrasi publik, dan tata kelola pendidikan tinggi.

Dalam konteks universitas dan institusi pemerintah di negara berkembang, kontribusi konseptual ini menjadi semakin signifikan. Mixed Management menyediakan bahasa teoretis untuk menjelaskan praktik tata kelola hibrida yang selama ini ada tetapi belum terkonseptualisasi secara utuh dalam satu model terpadu.

Mixed Management merujuk pada pengelolaan organisasi yang secara sadar mengombinasikan berbagai model manajemen dan tata kelola. Konsep ini sejalan dengan literatur tentang hybrid organizations dan institutional plurality (Pache and Santos, 2013; Skelcher and Smith, 2015). Dalam praktiknya, Mixed Management mencakup:

· Bureaucratic management untuk kepastian hukum dan standar prosedural (Weber, 1947);

· Managerial management untuk efisiensi dan kinerja (Lane, 2000);

· Collegial management untuk pengambilan keputusan berbasis keahlian;

· Participatory governance untuk legitimasi dan inklusi;

· Network governance untuk kolaborasi lintas institusi (Rhodes, 2007).

Pendekatan ini bukan kompromi lemah, melainkan integrasi strategis yang adaptif terhadap fungsi organisasi yang berbeda (Mintzberg, 1979).

3. Universitas sebagai Praktik Nyata Mixed Management

Banyak universitas terkemuka dunia telah menerapkan Mixed Management secara implisit maupun eksplisit. Studi tentang tata kelola pendidikan tinggi menunjukkan bahwa universitas tidak lagi murni kolegial, tetapi juga mengadopsi praktik manajerial dan jejaring (Amaral et al., 2003; Shattock, 2014).

Sebagai contoh: - University of Oxford dan Cambridge memadukan tradisi kolegial dengan sistem manajemen modern dan audit eksternal. - University of California System mengombinasikan otonomi akademik fakultas dengan kontrol anggaran terpusat. - National University of Singapore (NUS) mengintegrasikan manajemen kinerja, kebebasan riset, dan kemitraan global.

Model ini memungkinkan universitas menjaga kebebasan akademik sekaligus memenuhi tuntutan akreditasi, internasionalisasi, dan keberlanjutan finansial (Altbach, 2016; Salmi, 2009).

4. Institusi Pemerintah dan Kebutuhan akan Mixed Management

Reformasi sektor publik menunjukkan bahwa institusi pemerintah juga bergerak menuju model campuran. Pendekatan New Public Management menekankan efisiensi, namun sering dikritik karena mengabaikan nilai publik (Hood, 1991). Sebagai respons, muncul New Public Governance yang menekankan jejaring dan kolaborasi (Osborne, 2010).

Dalam praktiknya, institusi pemerintah modern menggabungkan: - Birokrasi hukum untuk legitimasi; - Manajemen kinerja untuk efektivitas; - Mekanisme partisipatif untuk akuntabilitas sosial; - Kemitraan publik–swasta dan antar lembaga.

Hal ini menunjukkan bahwa Mixed Management bukan pilihan, melainkan kebutuhan struktural dalam pemerintahan kontemporer (Christensen and Lægreid, 2011).

5. Analisis Komparatif: Universitas vs Institusi Pemerintah

Baik universitas maupun institusi pemerintah menghadapi tantangan serupa: pluralitas pemangku kepentingan, tujuan ganda, dan tekanan akuntabilitas. Perbedaannya terletak pada titik keseimbangan. Universitas cenderung menempatkan logika kolegial di pusat, sementara institusi pemerintah menempatkan birokrasi dan hukum sebagai fondasi.

Namun, keduanya semakin mengadopsi struktur hibrida yang serupa. Hal ini memperkuat argumen bahwa Mixed Management adalah model lintas sektor yang bersifat universal (Mair et al., 2015; Vakkuri et al., 2021).

6. Mixed Management dalam Konteks Timor-Leste, ASEAN, dan Negara Berkembang

Dalam konteks negara berkembang seperti Timor-Leste, penerapan Mixed Management menjadi sangat relevan karena karakter institusi publik dan pendidikan tinggi yang masih berada dalam fase konsolidasi. Universitas dan lembaga pemerintah di Timor-Leste beroperasi dalam kondisi keterbatasan sumber daya, ketergantungan pada anggaran negara dan donor, serta tuntutan pembangunan nasional yang tinggi. Dalam situasi ini, penerapan satu model manajemen tunggal—baik birokratis murni maupun manajerial murni—sering kali tidak efektif.

Bagi universitas di Timor-Leste, Mixed Management memungkinkan integrasi antara: - logika birokrasi negara (kepatuhan regulasi dan akuntabilitas publik), - logika kolegial akademik (otonomi dosen, senat akademik, kebebasan ilmiah), - logika manajerial (pengelolaan kinerja, efisiensi anggaran, akreditasi), dan - logika jejaring (kemitraan dengan universitas ASEAN, lembaga donor, dan sektor swasta).

Pengalaman negara-negara ASEAN menunjukkan kecenderungan serupa. Universitas seperti National University of Singapore (NUS), Universiti Malaya, dan Chulalongkorn University mengadopsi tata kelola hibrida yang memadukan kontrol negara, manajemen berbasis kinerja, serta otonomi akademik. Model ini memungkinkan mereka meningkatkan daya saing global tanpa kehilangan legitimasi nasional (Salmi, 2009; Altbach, 2016).

Di tingkat pemerintahan, negara berkembang di ASEAN juga bergerak menuju model campuran. Reformasi birokrasi tidak lagi hanya berorientasi pada efisiensi ala New Public Management, tetapi juga pada kolaborasi lintas aktor dan partisipasi publik sebagaimana ditekankan dalam New Public Governance (Osborne, 2010). Hal ini menunjukkan bahwa Mixed Management berfungsi sebagai jembatan antara kebutuhan pembangunan, stabilitas institusional, dan inovasi kebijakan.

Dengan demikian, dalam konteks Timor-Leste dan kawasan ASEAN, Mixed Management bukan sekadar adopsi konsep global, tetapi merupakan respons kontekstual terhadap realitas negara berkembang yang menghadapi tekanan modernisasi sekaligus keterbatasan struktural.

7. Kesimpulan

Mixed Management merupakan model tata kelola yang realistis dan adaptif untuk organisasi kompleks. Pengalaman universitas-universitas terkemuka menunjukkan bahwa integrasi berbagai logika manajemen dapat meningkatkan kinerja tanpa mengorbankan nilai inti organisasi. Bagi institusi pemerintah, pembelajaran dari sektor pendidikan tinggi membuka ruang untuk reformasi yang lebih seimbang antara efisiensi dan nilai publik.

Dengan demikian, Mixed Management layak dikembangkan sebagai kerangka teoretis dan praktis bagi organisasi modern, baik di sektor publik maupun pendidikan tinggi.

Daftar Referensi

Altbach, P.G. (2016) Global Perspectives on Higher Education. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Amaral, A., Meek, V.L. and Larsen, I.M. (2003) The Higher Education Managerial Revolution? Dordrecht: Springer.

Christensen, T. and Lægreid, P. (2011) The Ashgate Research Companion to New Public Management. Farnham: Ashgate.

Hood, C. (1991) ‘A public management for all seasons?’, Public Administration, 69(1), pp. 3–19.

Lane, J.-E. (2000) New Public Management. London: Routledge.

Mair, J., Mayer, J. and Lutz, E. (2015) ‘Navigating institutional plurality: Organizational governance in hybrid organizations’, Organization Studies, 36(6), pp. 713–739.

Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Osborne, S.P. (2010) The New Public Governance? London: Routledge.

Pache, A.-C. and Santos, F. (2013) ‘Inside the hybrid organization’, Academy of Management Journal, 56(4), pp. 972–1001.

Pollitt, C. and Bouckaert, G. (2017) Public Management Reform. Oxford: Oxford University Press.

Rhodes, R.A.W. (2007) ‘Understanding governance: Ten years on’, Organization Studies, 28(8), pp. 1243–1264.

Salmi, J. (2009) The Challenge of Establishing World-Class Universities. Washington, DC: World Bank.

Shattock, M. (2014) International Trends in University Governance. London: Routledge.

Skelcher, C. and Smith, S.R. (2015) ‘Theorizing hybridity’, Public Administration, 93(2), pp. 433–448.

Vakkuri, J. et al. (2021) ‘Governance and accountability in hybrid organizations’, Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management, 33(3), pp. 245–260.

Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organization. New York: Free Press.